Hoe komt het toch dat de ratio van leidinggevende op ondergeschikten lang op zo’n één op vijf à tien heeft gestaan met een optimum van acht (bekend als Dunbar's number), terwijl we de laatste paar decennia verhoudingen van één op twee à drie normaal zijn gaan vinden?

Uitzonderingen daargelaten, uiteraard.

Dit, omdat er net een artikel in Forbes verscheen, waarin wordt uiteengezet, dat niet alleen een span of control van tien eigenlijk heel normaal zou moeten zijn, maar dat tien eigenlijk achterhaald is en gemakkelijk dertig zou moeten kunnen zijn. Nou is dat misschien wat overdreven, omdat informeel toezicht bij een Dunbar number van zo’n acht (zie Bruce Schneier’s Liars and Outliers) nog werkt maar verder niet meer, maar toch.

Waarbij direct in het oog springt dat acht ook het aantal is dat in militaire kringen (meer built for survival kun je het niet krijgen) altijd al als optimum gold en geldt. Waarschijnlijk heeft men dit optimum in het zakelijk verkeer overgenomen omdat het wérkt, en omdat de all business is war metafoor zo lekker stoer klinkt. Al zullen de meesten in het bedrijfsleven de echte bloederige frontliniestrijd geen milieu-optimale werkomgeving vinden.

Maar of het nou acht, tien of dertig is, de optimale span of control is overduidelijk veel groter dan wat vandaag de dag gewoon is. Dat heeft gevolgen:

• Een te lage span of control zal managers aanzetten te zoeken naar wat dan ook om maar iets te doen te hebben. ‘Busywork’, in hun rol al snel leidend tot excessief micromanagement (pleonasme?) of excessief veel vergaderen – zeker met de eigen medewerkers en vergelijkbaar gegijzelde collega’s. Een beetje als anonieme alcoholisten… Waardoor de medewerkers nog weer minder tijd hebben voor inhoudelijk werk, er allerlei gewichtige maar niet zo heel nuttige actielijstjes en rapportage- en notulencircuits ontstaan. Nog meer tijd wegnemend van medewerkers voor wat eigenlijk zeuren is.
• Een te lage span of control zal bovendien leiden tot een overmaat aan ‘controls’, die vooral drukken op degenen die uiteindelijk echt wat moeten presteren en omzet moeten maken. In plaats van op degenen die per saldo negatieve bijdragen leveren, zoals managers gewoon zijn te doen (sic). Dit leidt dan tot een berg aan ‘processen’, ‘procedures’ et cetera, om te ‘standaardiseren’ – anders zou er inhoudelijk begrip moeten zijn; daar willen managers maar al te graag boven staan… Daardoor wordt de waarde van het echte klantgerichte werk alweer verder uitgehold. En het Peter Principle slaat toe.
• Als de span of control te laag is, zal voornoemde standaardisatie bovendien de creativiteit (noodzakelijk in klantgerichtheid en in producten, diensten, productie en aflevering) verdrijven. Terwijl die die dezer dagen steeds meer kritiek wordt om als organisatie te blijven bestaan in de steeds veranderlijker omgeving, zoals hier uiteengezet.
• Medewerkers (mede? of zijn het ondergeschikte uitvoerders?) zullen gedemotiveerd raken door steeds minder het werk te kunnen doen waarop ze door de organisatie als geheel worden afgerekend, en steeds meer TPS-rapporten voor de overhead moeten leveren. Dit brengt niet alleen direct, maar ook indirect de performance omlaag. Enne, al die controls zullen ook lijden onder motivatiegebrek waardoor ze minder effectief worden of zelfs geheel omzeild. Met alweer navenant stijgende risico’s voor de performance.

Een verhoging van de span of control naar tien of zelfs twintig of dertig kan ook best, of zou moeten kunnen. In de huidige tijd zijn de informatiestromen (zeker qua rapportages) zo veel beter geworden, aansluitend bij de toegenomen behoefte aan informatie om nog een béétje het overzicht te bewaren in de steeds sneller veranderende omgeving.

Wel zal er dan (weer, wéér) veel meer nadruk moeten komen op de empowerment van medewerkers. Dat zijn toch steeds meer de kenniswerkers bij uitstek. Als u die niet in huis heeft, dan ligt daar een heel ander, minstens zo groot probleem… Zijn de echte kenniswerkers vertrokken, willen ze niet meer binnenkomen, of zijn ze murw en verkalkt gemaákt ? Hoe dan ook, de echte kenniswerkers weten beter dan hun manager hoe ze het werk moeten uitvoeren; daarvoor doen zij dat en niet de manager. Ware het andersom, dan zou het voor de organisatie beter zijn als de manager het werk deed in plaats van zijn medewerkers. En nee, da’s wat anders dan micromanagement!

Die empowerment zal gelijkop moeten gaan met heel andere manieren van leiding geven, aansturen en toezicht houden. Niet op basis van in vredesnaam maar ‘smart’ gemaakte ‘objectives’ maar op basis van echt slimme KPI’s die de medewerkers ruimte laat om het werk in te richten, zoals ze zelf willen. Geen rails maar vangrails dus, en geen routebeschijving per meter maar A en B en een wegenkaart. Of, nou ja, een goed navigatiesysteem – of wil de manager als rijleraar iedere bocht zo nodig een stuuringreep doen? Rapportages kunnen sowieso zo veel beter – misschien is de wens de vader van de gedachte. Maar het kán wel, in tijden van smart analysis al of niet met big data.

En een béétje het overzicht bewaren is heus wel voldoende voor een goede manager, en heel wat anders dan totale ‘control’. Het eerste is nodig om te kunnen sturen, het laatste is de verkalking door totale onderdrukking en ontkenning van een grillige werkelijkheid.

Overigens, er zal ook heus altijd wel een vorm van hiërarchie nodig zijn, ook in volledig horizontale netwerkorganisaties met 360° feedback en zo. Lees Flat Army van Dan Pontefract er nog maar eens op na; zonder tot een hippiemarkt te vervallen, valt er best veel menselijker te managen. En zo veel meer mogelijk zijn in termen van flex- en thuis-werk – een volwassen manager c.q. organisatie betaalt voor de medewerkerprestatie, niet voor blote (huh, gelukkig niet) aanwezigheid die soms bóven de prestatie wordt gesteld.

Dus ja, we zullen eens flink aan de bak moeten om de span of control omhoog te krijgen. Om allerlei mat- en schaakmat-situaties te vermijden. Om bureaucratische ideaalsituaties te bestrijden. Om flexibiliteit terug te winnen. Maar ja, dit alles kan alleen dan en slechts dan als ‘managers’ (niet de werkelijke, die ik enorm waardeer!) bereid worden (gemaakt) om hun paniekerige totalitaire control- en compliance-neigingen te onderdrukken. Wat ik betwijfel. Misschien moeten we maar eens beginnen juist van die managers afscheid te nemen, van de specialisten in het op de eigen stoel vastgeplakt zitten ten koste van wat voor vaardigheden of performance dan ook. Dan hoeven we juist niet degenen die daar minder goed in zijn, omdat ze echt iets proberen te bereiken voor hun organisatie er by the numbers uit te gooien.

Maar ach, waar zulke organisatieverandering niet lukt, zal de betreffende organisatie binnen afzienbare tijd als dinosaurus tentoon worden gesteld aan al die start-ups die er links en rechts voorbij zullen vliegen…